La decisión de los gerentes, entre la razón y la intuición

¿Cómo toman decisiones las personas que conducen empresas? Alrededor de esta cuestión gira la tesis académica con la que un profesional de Gualeguaychú, Cecilio Taffarel, obtuvo la maestría en Administración de Negocios. Marcelo Lorenzo La vida nos suele colocar, todo el tiempo, ante la disyuntiva de tener que elegir entre varios caminos. A veces esa libertad de decisión es una experiencia dramática, por las cosas que están en juego.Es que cada elección trae aparejadas consecuencias, efectos que impactan en uno mismo y en otras personas. En la vida empresarial las decisiones clave descansan en quienes cumplen funciones gerenciales.La contratación de empleados, la recisión de un contrato con el cliente más importante, la ampliación o remodelación de la línea de producción, la toma de un crédito, por ejemplo, pasa por ellos.Pero también sobre los gerentes pesan determinaciones dramáticas, como el cierre de la empresa, el llamado a concurso de acreedores, o vender todo y empezar de nuevo.Y como se sabe, toda decisión entraña un riesgo, porque existe la posibilidad de equivocarse. Es que nadie tiene garantías sobre el futuro, ya que lo que ocurra realmente puede desmentir todos los cálculos.En este sentido, las decisiones gerenciales pueden llevar al éxito de la organización o a su fracaso. Si son acertadas, garantizan la sustentabilidad y el desarrollo; si no, conducen al peor final.El interés justamente acerca de cómo deciden quienes dirigen las organizaciones con fines de lucro llevó al ingeniero en Sistemas de Información y docente Cecilio Taffarel (46) a realizar un trabajo de investigación como tesis final para lograr la maestría en Administración de Negocios.La investigación fue aprobada hace poco por la Facultad Regional Delta de la Universidad Tecnológica Nacional (UTN Campana) y lo interesante es que Taffarel la elaboró sobre la base de entrevistas a gerentes de empresas radicadas en Gualeguaychú.En dialogo con EL DIA este profesional local, que trabaja además como consultor de empresas y entes públicos, sostuvo que la toma de decisiones es el "corazón" de la administración.En la ciencia de la administración, apuntó, se han planteado canónicamente tres modelos en base a los cuales los gerentes toman decisiones: 1) el racional; 2) el intuitivo, 3) un mix de razón e intuición.De acuerdo a las consultas realizadas entre gerentes de empresas de distintos rubros y tamaños que operan en Gualeguaychú, Taffarel halló que todos ellos combinaban racionalidad con intuición, en una suerte de fórmula mixta."Este tema de la toma de decisiones me ha intrigado siempre. Me eduque escuchando que hay que tomar decisiones de manera racional, es decir empleando el pensamiento analítico. De hecho mi formación profesional está dominada por este modo de ver las cosas. Pero con el tiempo no sólo me he dado cuenta que este modelo luce insuficiente, entre otras razones porque no se llegan a controlar todas las variables. También entendí que es clave la intuición, el mundo de la emocionalidad", refirió el entrevistado.Al respecto, resulta interesante la cita que Taffarel coloca en la conclusión de su tesis, y que de alguna manera da una clave para interpretar su contenido. Se trata de una expresión de ese gran científico que fue Albert Einstein, que reza: "La mente intuitiva es un regalo sagrado y la mente racional, un leal siervo. Pero nuestra sociedad actual honra al siervo y se olvida por completo del regalo".Según Taffarel, se sabe bastante bien cómo funciona el pensamiento lógico y analítico, aunque hay controversia sobre el pensamiento intuitivo. "Se pueden llegar a diferenciar dos tipo de intuiciones. Una es la 'corazonada', que es cuando yo adivino lo que va a pasar. Otra es la intuición del profesional o del oficio. Es la intuición propia del bombero o del médico, por ejemplo", explicó.De acuerdo a su investigación, lo intuitivo y lo racional se combinan en el proceder de los gerentes consultados. "Diría que hay gerentes que son más racionales que otros, pero no existen gerentes cien por ciento racionales o cien por ciento intuitivos", señaló Taffarel.En su opinión, quedarse con un solo elemento del pensamiento no sería aconsejable. "Esperar que las decisiones sean totalmente racionales, totalmente justificadas desde el uso de la lógica y la razón, podría conducir a una parálisis por análisis excesivo y se correría el riesgo de tomar decisiones de manera inadecuada", se lee en la conclusión de la tesis. EL MOMENTO JUSTOSegún explicó el entrevistado, se puede haber pensado mucho lógicamente frente a una situación equis, haber analizado todas las variables en juego, puesto en consideración todos los factores internos y externos, pero eso no sirve de nada si finalmente no se toma una determinación.Eso quiere decir que hay que tomar la decisión en el momento justo, atendiendo al hecho de que hay una alternativa para un aquí y ahora. Si esa opción no se asume, para una empresa puede ser tarde. De suerte que lo que es bueno hoy, quizá ya no lo sea mañana.Un gran error -se lee en la tesis- es tomar una determinación fuera de tiempo. "Esperar a analizar de manera minuciosa todas las variables de una decisión es algo imposible de lograr en el mundo empresarial, por lo que en ocasiones lo más adecuado es tomar decisiones en base a los elementos con que se cuenta, haciendo uso de la intuición, pero teniendo en cuenta que el contexto puede variar", indica. VIVIMOS EN ARGENTINALas entrevistas que realizó Taffarel reflejan que la "incertidumbre" asociada al factor país es un componente que afecta particularmente la toma de decisiones de los gerentes locales.Es decir, no es lo mismo dirigir une empresa en Alemania que pilotear otra en Argentina, un país cuya economía viene a los tumbos al menos en los últimos 70 años, jaqueada por patologías macroeconómicas varias (desde recesiones hasta hiperinflaciones).Víctimas de la inestabilidad política y económica del país, se habla de la "resiliencia" del empresariado argentino. "La mayoría de los gerentes consultados dijeron que resulta muy difícil tomar decisiones en un país donde la política cambia abruptamente y donde la norma es la falta de previsibilidad", precisó el entrevistado."En el resto del mundo quizá los cambios en el contexto están dados por la aparición de nuevos competidores en el mercado o por cambios en la preferencia de los consumidores. Acá sin embargo cada nuevo gobierno viene con una política económica distinta", refirió. CORTOCIRCUITOSLa toma de decisiones, por otro lado, está atravesada por el perfil de los actores. "No es lo mismo ser gerente propietario que gerente contratado", refirió Taffarel al señalar que la mayor o menor implicancia en la empresa no es un dato menor."Esto afloró, por ejemplo, cuando pregunté sobre cuál había sido la decisión más importante que había tomado como gerente. Los que eran propietarios me supieron identificar rápidamente el tema. Por ejemplo, uno me dijo 'vender todo y comenzar de nuevo'. En cambio, los gerentes contratados no supieron identificar una decisión que marcara un antes y un después", explicó el profesional.En el mundo empresarial afecta la conducción el cortocircuito que pueda haber entre los socios que piensan distinto. Taffarel contó el caso de una empresa cuyos socios no se animaban a rescindir el contrato de un cliente muy importante del cual dependía el 60% de la facturación.La situación había llegado a un punto en que este cliente estaba en posición de poner él sus condiciones (de precios) a la empresa, convirtiéndose virtualmente en su dueño.Fue entonces que uno de los socios se hizo cargo de tomar la decisión por el resto. Asumió así los riesgos de rescindir el contrato, con la intención de que la firma pudiera fijar con autonomía los términos de un nuevo arreglo."Era una decisión muy delicada ya que lo que estaba en riesgo era mucho. Aquí hubo intuición, pero también había elementos racionales que permitían ver que el cliente podía volver. La historia terminó bien. Se rescindió el contrato y a la semana volvió el cliente, con quién se acordaron nuevas condiciones", contó Taffarel. LA INFORMACIÓN ES CLAVE, PERO.... La información es el recurso clave para la toma de decisiones. Cuando falta, aumentan los riesgos y la incertidumbre. La información, en un sentido, mata la intuición, ya que la resta margen al pálpito en la toma de decisiones.La información aporta objetividad y minimiza los riesgos subjetivos. Sin embargo, tener muchos datos no garantiza que la decisión sea la correcta, según explicó Taffarel."Como ingeniero en sistemas puedo decir que hoy tenemos que lidiar no con la falta sino con la abundancia de información. Tenemos mucha y eso genera ruido. La cuestión es discernir cuál es la información útil de la que no lo es", reflexionó.Y añadió: "Uno de los psicólogos cognitivos que defiende la intuición habla de que es preferible tener una 'buena razón' antes que mucha información. Si hoy tenés una buena razón para decidir no hace falta tener mucha información. El tema es descubrir la buena razón".-  ¿Podría dar un ejemplo real para explicar este concepto?Taffarel:- Sí. Destaco la decisión de ese gerente que prefirió conducir una empresa de la que poco sabía. Él estaba trabajando cómodamente en una organización. Hasta que se le apareció esta alternativa. Entonces sintió que interiormente necesitaba asumir otros desafíos. Y decidió transformarse en gerente de esta organización que para él era nueva, de la que poco conocía, que tenía una oficina chiquita y ocho sucursales. Resulta que desde que entró, la organización empezó a crecer. Al punto que abrió cincuenta sucursales en distintas ciudades del país. Yo diría que este gerente, aunque tenía poca información, tenía una "buena razón" para hacer lo que hizo. Y está claro que supo ver un potencial enorme en la nueva organización, más allá de los riesgos asumidos.